全A学霸牛文礼考前突击秘籍（下）—速点！世纪卓越优秀学员分享

牛文礼
世纪卓越优秀学员
 

PMP试题解题思路与答题技巧

第五部分 
进度

 

【1】重要定义
【进度管理计划】
为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。包括进度模型制定、进度计划的发布和迭代长度、准确度（区间和应急储备）、计量单位、组织程序链接（WBS）、进度模型维护、控制临界值、绩效测量规则、各种进度报告的格式和编制频率。
【横道图/甘特图】
是展示进度信息的一种图表方式；纵向列示活动，横向列示日期，用横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间。
【里程碑图】
仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
【关键路径法】
在不考虑任何资源限制的情况下，在给定活动持续时间、逻辑关系及其他制约因素下，分析项目关键路径的进度网络分析技术。
（1）沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分
（2）计算出全部活动理论上的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。
（3）特点：关键路径法是时间约束性进度网路分析工具，可以使工作尽早安排；进度安排的弹性大小由活动浮动时间决定；浮动时间小于等于零的路径定义为关键路径，关键路径上的进度活动称为“关键活动”。关键路径法关注的重点是活动的浮动时间。
【关键链法】
是一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。
（1）根据持续时间估算、给定的依赖关系和制约因素，绘制项目进度网络图；
（2）计算关键路径；
（3）考虑资源的可用性，制定出资源约束型进度计划
（改进的关键路径常与原先的不同）。资源约束型关键路径就是关键链。关键链法在网络图中增加作为“非工作进度活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。关键链方法不关注网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系。
【依赖关系】
（1）强制性依赖关系，合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。建筑中，地基建设下地面建设的关系。
（2）外部依赖关系，项目活动与非项目活动之间的关系。软件测试活动取决于外部硬件设备到货。
（3）选择性依赖关系，基于某应用领域或项目方面对活动顺序的最佳实践而建立的依赖关系。建造中，公认最佳实践是，先完成卫生管道工程，再做电气工作。
（4）内部依赖关系，项目中活动与活动的关系。团队内只有机器组装完成才开始调试。

【2】 进度情景题
1、先判断时间不够，还是资源不够。
（1）时间不够，有三个选项可以选，但一般都是进度压缩；
（2）资源不够，有两个选项可以选：关键链法和资源平衡。
2、日历时间不等于进度计划，注意误导。
3、估算活动资源：专家判断，应征求具备团队和物质资源的规划和估算方面的专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见。

第六部分 
资源

【1】 重要定义

【管理团队】
（动作，目标是工作表现）跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
【建设团队】
（动作，培训、促进互动）提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
【资源管理计划】
项目管理计划的一个组成部分，描述如何获取、分配、监督和控制项目资源。
【责任分配矩阵】
有两种：
（1）RACI 矩阵，使用执行、负责、咨询和知情等词语来定义相关方在项目活动中的参与状态。
（2）责任分配矩阵(RAM)一种展示项目资源在各个工作包中的任务分配的表格。
【资源需求】明确了每个工作包或活动所需的资源类型和数量。

【2】 冲突管理策略问题

1、先判断题干中描述的情况是是希望正面解决还是负面解决。
2、如果是正面，答案选：合作/解决问题。题目没有暗示任何正面负面含义，只问冲突如何解决，按正面选，即“面对/解决”，如果没有则选择解决程度最高的策略。
3、题目中暗示了不用正面解决，比如出现：立即、降低紧张气氛、部分满意等关键词，则按照相关的冲突处理策略的特征选。
4、冲突发生，题目问如何预防，选择：
（ 1）基本规则 （2）团队建设
5、团队成员冲突处理流程，假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决；如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。
6、注意：团队冲突往往限定在项目团队管理上，而相关方管理的范围要更大。

【3】 团队组建与建设类问题

1、组建时资源获取问题，看到职能经理一般选“谈判/协商”
2、团队建设类问题往往出现“技能/能力不足”，一般选择“培训”
3、塔克曼阶梯理论，规范阶段和成熟阶段比较难区分，看到“开始……”一般选择“规范阶段”，看到“已经……”一般选“成熟阶段”。

【4】 项目成员职责问题

1、团队成员职责不清，不知道该做什么工作，查看RAM或RACI。
2、RACI对于内部和外部团队（例如外包）成员责任分工最有帮助。
3、项目经理的职责记录在项目章程中，而不是责任分配矩阵中，RAM是项目经理给团队成员分配工作用的。

【5】 有问题要面对

1、团队成员问题：绩效差、士气差、有冲突（对立、不听话、不服从）等。
2、相关方问题：意见不一致、不配合、不支持、反对、阻碍。
3、此类问题项目经理应该直接面对当事人，采用交互式沟通（会面/面谈/开会/会议/虚拟会议等），基本处理套路：了解情况或原因、影响他们、说服他们。常见的选项有：“与当事人会面、开会、了解原因”等，千万不要选“报告发起人、找领导反映情况、或找其他团队成员”等。

【6】 资源被调走时

1、如果是项目组合优先级导致的调走，应该考虑另寻资源或者向更高一级寻求帮助。
2、如果是其他原因导致的调走，应该考虑谈判或协商。
3、获取资源的方式，首先是和职能经理协商，然后是执行组织中的其他项目管理团队，最后是外部组织和供应商。

【7】 能力不足时

1、团队成员缺乏技能需要参加培训，如果是组织缺乏某些技能，可能就需要找供应商了。和供应商之间的争议，首选参考合同。
2、如果资源发生问题，经提醒后反复发生，则考虑替换。
3、如因制约因素（如经济因素或其他项目对资源的占用）而无法获得所需团队资源，项目经理或项目团队可能不得不使用也许能力和成本不同的替代资源。在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下可以使用替代资源。

【8】 资源不足时

1、资源平衡(Resource Leveling)，是根据资源制约因素对活动的开始日期与完成日期进行调整的一项技术。这儿的资源制约因素可以是关键资源只在特定时间可用，或者数量有限，或者被过度分配等等情况。资源平衡往往会改变关键路径（通常是延长）。
2、资源平滑(Resource Smoothing)，是为了让项目资源需求不超过预定的资源限制而对进度活动进行调整的一种技术。资源平滑不会改变项目关键路径，也可以把资源平滑看做一种特殊的资源平衡。
3、关键路径法是在不考虑任何资源限制的情况下，在给定活动持续时间、逻辑关系及其他制约因素下，分析项目关键路径的进度网络分析技术；该方法沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。关键路径法是时间约束性进度网路分析工具，应用关键路径法可以使工作尽早安排。进度安排的弹性大小由活动浮动时间决定，浮动时间小于等于零的路径定义为关键路径，关键路径上的进度活动称为“关键活动”。关键路径法关注的重点是活动的浮动时间。
4、关键链法是一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。首先，根据持续时间估算、给定的依赖关系和制约因素，绘制项目进度网络图；然后，计算关键路径。在确定了关键路径之后，再考虑资源的可用性，制定出资源约束型进度计划——该进度计划中的关键路径常与原先的不同。资源约束型关键路径就是关键链。关键链法在网络图中增加作为“非工作进度活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。关键链方法不关注网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系。
 

第七部分 

质量

【1】 重要定义

【技术绩效分析】
把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。
【测试与评估文件】
描述用于确定产品是否达到质量管理计划中规定的质量目标的各种活动的项目文件。包括专门的核对单和详尽的需求跟踪矩阵。
【纠正措施】
为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。绩效已偏离。
【预防措施】
预防措施 为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。绩效未偏离。
【缺陷补救】
为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。注意，纠正措施和缺陷补救都无法应对事业环境因素的变更，应该考虑变更。缺陷已出现，针对质量。
【更新】
无需正式变更控制的，对任何可交付成果、项目管理计划组成部分或项目文件所作的修改。

【2】 质量情景题

1、首先区分是质量的那一个过程，然后再判断答案。
2、质量标准导致的问题，一般是质量规划没做好。
3、控制质量的对象是可交付成果， PMP考试中出现频率很高。
4、管理质量的对象是过程、方针、程序、方法等。PMP考试中，考管理质量（或质量保证）更多出现的关键词是“确保”。“质量审计”是考试重点。“（非）增值活动”也是关键词
5、当客户或发起人对项目质量担心、不放心时，正确答案只能是质量管理计划。

 

第八部分 

沟通

【1】 重要定义

【规划沟通管理】
基于每个相关方或小组的信息需求、可用的组织资产和项目需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。
【沟通管理计划】
项目、项目集或项目组合管理计划的组成部分，描述了项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。沟通管理计划定义了信息的收集、生成、发布、储存、检索、管理、追踪和处置。
【管理沟通】
是确保及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置项目信息的过程。要求有效率且有效果。
【监督沟通】
确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。
【沟通技术】
用于项目相关方之间传递信息的特定工具、系统或计算机程序等，例如：电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等。
【沟通方法】
在项目相关方之间传递信息的系统化的程序、技术或过程。互动沟通/推式沟通/拉式沟通。

【2】 沟通问题

根据沟通模型往往是指信息流转是否畅通，例如报告没有收到、会议开不好、文化障碍、地域障碍导致信息的分发、存储、收集等出现问题。
沟通问题是 PMP 考试中很常见的情景题，有 3 个正确答案可以选：
1、沟通管理计划；
2、沟通规划；
3、沟通需求分析。
（题目中只会出现一个正确答案的，不存在先后问题）

【3】 冲突的解决方式

1、撤退/回避→推迟或推给别人→没解决；
2、缓和/包容→求同存异，先退一步→没解决；
3、妥协/调解→各让一步→双输。
4、强迫/命令→强权手段→有赢有输。
5、合作/解决问题→综合→双赢。

【4】 沟通问题与相关方问题的区分

首先分析相关方是否已知？相关方是否参与？相关方的参与是否合理？如果沟通（方式/内容/频率）需求，应首先考虑沟通问题。
 

第九部分 

风险

【1】 重要定义

【风险管理计划】
说明将如何安排与实施风险管理活动。可以是项目开工会议上的一项工作，或者可以举办专门的规划会议来编制风险管理计划。
【变异性风险】
已规划事件活动或决策的某些方面存在不确定性。如测试发现的错误可能多于预期。对于变异类风险，用概率分布表示变异的可能区间，然后采取行动去缩小可能结果的区间。
【模糊性风险】
对未来可能发生什么存在不确定性的风险。如不太了解技术或解决方案。对于管理模糊性风险，则需要定义认知和理解不足之处，进而通过获取外部专家意见或以最佳实践为标杆来填补差距。
【突发性风险】
只有发生之后才被识别出来。
【管理储备】
在绩效测量基准之外，留作管理控制之用的一部分项目预算或项目时间。专为项目范围内不可预见的工作而预留。

【2】 风险的情景题

1、先判断风险识别了，还是风险发生了；注意风险有两个特点，首先是没有发生的，然后是具有不确定性；当题干中出现“可能/也许/含糊不清/将/担忧/担心”等词语时我们就需要考虑是否与风险相关。
2、如果识别到了风险，结合选项根据风险的处理流程来做答，按风险管理程序走，即识别、定性、定量、规划应对、实施和监督。
（1）先通过更新风险登记册将风险记录下来；
（2）分析影响，如定性，定量风险分析；
（3）制定风险应对策略；
（4）实施风险应对策略，也要注意残余风险和次生风险；
（5）做好风险再评估以监督是否有其他新风险等；
3、若是风险发生（严格讲是风险事件发生了），按照如下程序：
（1）采取权变措施或应急措施（使用应急储备/申请变更使用管理储备）；
（2）选提交变更请求（如果选项中有提交变更的话）。
4、风险类题目中有一个大概率选项，就是“更新风险登记册”，无论是新识别的风险还是风险状态发生了改变，都需要首先更新风险登记册。
5、绝对不要选“更新或记录在风险管理计划”，因为风险管理计划中没有风险的具体内容，属于程序性计划。
6、管理储备不是基于已知风险预算的百分比计算。
7、风险将要发生时，可能与预测的情况不完全相同，开展分析，计划更好的风险应对措施是必要的。

【3】 弹回计划、权变措施和应急计划的区别？

1、弹回计划是针对一个风险所制定的备用应对计划，以便在主应对计划不起作用的情况下使用。
2、应急计划是事先制定的风险应对计划，应急计划针对已知的未知风险，通过分配应急储备进行应对。
3、权变措施是针对已发生的风险而紧急采取的、原来未计划过的应对措施。权变措施针对未知风险，通过分配管理储备进行应对。管理储备不包括在项目基准范围内。
4、弹回计划与应急计划都可以针对威胁或机会，而权变措施只能针对威胁。纠正措施包括应急计划和权变措施。

【4】 机会的应对策略

1、上报→不在项目内/应对措施超出权限
2、开拓→提高几率到100%/确保实现
3、分享→责任转移给第三方
4、提高→增加几率/提高机会发生的影响
5、接受→承认存在/不主动采取措施

【5】 风险的应对策略

1、上报→不在项目内/应对措施超出权限
2、规避→将它的发生概率降低到0%/彻底消除威胁（不受未来风险的影响）
3、转移→责任转移给第三方/注意风险未消失
4、减轻→降低几率/降低机会发生的影响（例子：简化流程/多次测试）
5、接受→承认存在/不主动采取措施/不减少概率或影响/应急或管理储备

【6】 问题情景题

1、问题的处理流程
记录问题→分析问题找根本原因→生成可能的解决方案→选择最佳解决方案→执行解决方案→验证解决方案→经验教训总结。
2、问题的处理流程和风险类似，发现问题之后，先记录到问题日志中，然后分析问题，找解决方案，最后经验教训总结，需要注意的问题日志包含的内容：问题类型、问题提出者和提出时间、问题描述、问题优先级、然后是最重要的由谁负责解决问题、目标解决日期、问题状态、最终的解决情况。其实很多试题都
可以归类到问题处理，一定需要注意的是不能马上实施解决方案，优先按问题的处理流程来找合适的选项。

【7】 问题日志和风险登记册的区别

1、问题日志（Issue Log）用于记录和监督问题的解决。它可用来促进沟通，确保对问题的共同理解。
（1）问题日志强调相关方的关注，强调沟通等关键词。动作是关注和关心“concern”，对象是问题“Issue”，包括具体的问题“Problem”、风险“risk”。PM在和关键相关方沟通时会借助问题日志进行沟通，例如针对这个issue已经提出了变更请求或者已经作为风险进行应对了等等，这些都是针对该issue的解决措施。
（2）输出和更新问题日志的过程有：监控项目工作（更新）、管理项目团队（更新）、管理沟通（更新）,控制沟通（更新）、管理相关方（输出）；把问题日志作为输入的过程有：管理项目团队
2、风险登记册会记录风险分析和风险应对规划的结果。
（1）风险状态发生变化时首先需要更新的文件。注意风险Risk发生了将会变成问题“Problem”，针对Problem往往需要提出变更“change”。
（2）风险登记册是项目风管理中最重要的一项输出成果，除规划风险管理过程外，它出现在识别风险、实施风险定性分析、实施风险定量分析、掌握风险登记册内容的演变过程，对理解项目风险管理非常有帮助。

第十部分 

采购

【1】 重要定义

【控制采购】
管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。

【2】 与供应商有争议

当和供应上发生争议时，按以下顺序处理：
1、按照合同条款办理；
2、谈判或协商；
3、替代争议解决方案ADR；
4、调解或仲裁；
5、诉讼。
以上工具的使用有顺序，注意仲裁和诉讼是互斥的。
与供应商或客户唯一双方共同承认的文件是合同；唯一不撕破脸的打交道方式是谈判。

【3】 采购发生问题

当和供应上发生争议时，按以下顺序处理：
1、向供应商联系（发送违约通知）
2、检查采购管理过程/采购审计
3、不直接向供应商发送修正措施。
 

第十一部分 

相关方

【1】 重要定义

【规划相关方参与】
根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程。
【相关方参与计划】
为促进相关方有效参与项目或项目集决策和执行而规定所需的策略和行动。
【管理相关方参与】
与相关方进行沟通和协作，以满足其需求与期望，解决问题，并促进相关方合理参与项目活动的过程。
【监督相关方参与】
监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程.确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。
【相关方登记册】
记录项目相关方识别、评估和分类结果的项目文件。

【2】 相关方问题

相关方管理，通常是人的情绪问题，例如期望、满意不满意，抱怨，影响项目成功或验收了之类。相关方问题也是 PMP 考试中很常见的情景题，有 4 个正确答案可以选：
1、相关方参与计划；
2、管理相关方参与；（管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作，以满足其需求与期望，处理问题，并促进相关方合理参与的过程。）
3、让相关方尽早参与；
4、识别相关方。
题目中只会出现一个正确答案的，不存在先后问题。
5、相关方反对项目，应通过分析相关方和管理相关方参与，提高相关方的支持程度

【3】 相关方意见不一致或有冲突

最常见的正确选项是：
1、采用引导技术达成一致意见；
2、与有关的相关方开会，统一意见。

【4】 新相关方出现

1、先要更新相关方登记册
2、不要选则解决新相关方问题的选项

【5】 相关方分析那个N的计算规律基本分三大类

1、题目中提到“项目有……相关方成员”，此时不需要单独计算项目经理。
2、题目中提到“项目经理计算，项目经理有”，也就是项目经理做主语进行识别团队成员数量的，则需要把项目经理单独计入。
3、明确提到“除了项目经理，包括项目经理”等关键词的，按照题意比较容易判断是否需要计入项目经理。注意：关键看主语是什么。

第十二部分 

工具

【1】 质量管理的7个工具

控制图：用于考察一个过程是否稳定，采用七点原则（即不能连成一线，又不能分在一侧），也不能超出规格界限。
流程图：有助于分析生产过程中的哪个或哪几个环节最容易出问题，或是那个环节出现问题的；
散点图：最简单的回归分析，用于分析两个变量之间的关系，所有数据点的分布越靠近某条斜线，两个变量之间的关系就越密切。
因果图：鱼刺图或石川图，用来分析导致某一结果的一系列原因，进行根本原因分析的常用方法；
核查表：用于实时收集数据，罗列因素；
直方图：显示各种问题分布情况的柱状图，每根柱子代表一个问题，柱子的高度代表问题出现次数；
帕累托图：将原因按照频次排序，便于找到大多数问题的少数问题。

【2】 两难选择先EMV再决策

两个方案各有利弊，或者两种选择各有千秋；
1、应先使用EMV技术，同时考虑收益和损失，量化不同选择的预期货币值。
2、根据计算结果再做选择。
3、选项中一般会出现EMV、或量化（计算）收益损失的选项。

【3】 与排序相关的各种工具与技术

1、风险定性分析，根据风险暴露值排列风险优先级
2、帕累托，80/20法则，抓重点，找优先处理的问题
3、名义组技术，对头脑风暴的结果进行排序，以便找出更好的方案
4、优先矩阵，多个方案、多重标准、排序

【4】 强调统计方法（或统计分析）的 4 个工具

1、问卷调查
问卷调查是指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。问卷调查方法非常适用于以下情况：受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析。
2、参数估算
参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算者如成本、预算和持续时间等活动参数。
3、实验设计
实验设计（DOE）是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响。DOE可以在规划质量管理过程中使用，以确定测试的数量和类别，以及这些测试对质量成本的影响。注意DOE可以一次识别多个变量对结果的影响。在《PMBOK指南》第6版中只提到过一次，并没有作为正式说明的工具和技术。
4、预期货币价值
预期货币价值（EMV）分析是当某些情况在未来可能发生或不发生时，计算平均结果的一种统计方法（不确定性下的分析）。

【5】 各种估算方法
1、估算方法中需要使用历史信息的有专家判断、类比估算、参数估算、三点估算。

注意：自下而上估算，不需要使用历史信息，只使用当前项目的信息。
2、使用历史信息的专家判断和类比估算、参数估算、三点估算的区别
（1）专家判断使用综合、整体、不具体的历史信息，就是经验，没有具体的历史信息。对估算者的专业要求最高。这里的专家只强调有经验，不需要是SME（主题专家）。
（2）类比估算、参数估算和三点估算使用具体的历史信息。
（3）对使用者的专业要求，最高的估算方法是专家判断，最低的是自下而上的估算。
3、类比估算、参数估算和三点估算的区别
（1）类比估算使用一种整体历史信息，强调整体而不是细节；
（2）参数估算使用数据库，具体的历史信息越多越具体越好；
（3）三点估算使用3个历史信息，即最悲观、最乐观、最可能。

【6】 项目当前成功和未来成功

1、组织过程资产是关乎项目未来成功的知识，经验教训有利于当前项目下一阶段和未来项目的成功，而相关参与有利于当前项目的成功。
2、题干中提到“以前的项目”的相关信息，不是考组织过程资产，就是考类比估算。

【7】 鱼骨图与根本原因RCA分析

1、鱼骨图：将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。
2、RCA：确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因。用于识别问题的根本原因并解决问题。
3、二者可以识别根本原因；RCA还强调可以解决问题。

【8】 控制图

1、控制图的 3 个异常
（1）连续 7 点位于均值一侧
（2）数据出现在控制线之外
（3）连续 7 点呈单调上升或下降的趋势
2、稍微超出规格，应计入问题日志，要求改善质量。

【9】 过程分析

过程分析可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素，以及非增值活动。

第十三部分 

敏捷项目

【1】 敏捷项目

1、敏捷的宣言，总共是四条，
（1）个体和互动高于流程和工具。
（2）可工作的软件高于详尽的文档。
（3）客户合作高于合同谈判。
（4）响应变化高于遵循计划。
2、敏捷中常见的一些概念
每日站会用来同步大家的工作安排，通常不超过15分钟，每个人讲一下昨天做了什么，今天计划做什么，遇到了什么问题。但每日站会不会深入讨论问题，如有需要在每日站会后再安排一个会议来讨论。
敏捷项目→迭代→多版本问题日志在敏捷项目里并不推荐，敏捷减少文档更新工作，鼓励通过面对面口头沟通快速解决问题。
风险登记册在敏捷项目里也没有，通常是将风险信息展示在信息发射源上。信息发射源的常见形式：用户故事地图、燃尽图、燃起图，通常展示在“交通要道”以增加曝光率，使得相关方可以快速了解项目状态。迭代燃尽图这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。而燃起图则展示完成的工作。
敏捷项目的任何时间点，任何人都可以提出新的需求。敏捷变更管理没有CCB。

第十四部分

计算题

【1】 效益公式

净现值 （NPV），把未来期望收入的钱换算成现在的钱，例如明年你会赚110元，假设贴现率是10%，那么换算成现在的钱也就是110/（1+10%）=100元. 累计净现值越大越好，理论上净现>0项目就可行，表示有赚头。
投资回报率 （ROI），投资回报率（ROI）=（税前年利润/投资总额）；
内部报酬率 （IRR），是累计净现值为0的时候的贴现率。这个内部报酬率
的意思就是项目能承受的最大货币贬值的比率。
回收期 （PBP），用未来现金净流量累计到原始投资数额时所经历的时间，或未来现金净流量累计到原始投资数额时所经历的时间作为回收期。
效益成本比率 （BCR），效益成本比率=效益现值总额/成本现值总额，（成本收益率=利润/成本费用）。

【2】 挣值计算类问题
这类题目也是有安全可靠的套路的，套路就是：
1、先写出已知变量，即PV、EV、AC、BAC、CPI、SPI等；
2、再套两个或一个公式。再详细的内容，自己体会吧。
3、TCPI公式巧记：CPI = EV/AC，TCPI比CPI多了一个“T”，对应的公式是：TCPI = （BAC - EV）/（BAC-AC），即分子分母多了一个“BAC -”
4、如果让你计算项目还需要多少天完工，可以把BAC换算成天数，计算出SPI，用BAC/SPI就可以计算出还需要多少天，这是一个简便的方法。

【3】 关键路径法计算

1、第0天为起始（建议以此为准）

 

2、第1天为起始
 

 

3、总浮动时间 TF = LS – ES = LF – EF
 

 

4、自由浮动时间
（1）FF0= ES1– EF0

 

 

（2）FF0= MIN{ （ES1– EF0），（ES2–EF0） ，……}
 

可以参考这个：https://www.sohu.com/a/219232101_684517
 

【4】 合同选择与计算

1、两个激励合同的计算
（1）CPIF（成本加激励费用合同）无最高限价
（2）FPIF（总价加激励费用合同）有最高限价
公式：合同实际总价=实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）*卖方应承担比例
注意：FPIF 合同实际总价>最高限价，则等于最高限价
2、合同选择问题
（1）成本补偿合同，有不精确/大致的范围。
（2）工料合同（T&M），工作范围未明确就要立即开始工作。只规定了卖方所提供产品的单价，根据卖方在合同执行中实际提供的产品数量计算总价，兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。适用范围：短期服务和小金额；工作范围未明确就要立即开始工作时，增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。
（3）选项两个都有时注意区分一下工作范围是不精确还是未明确。

感谢牛文礼同学为我们带来的心得分享和学习建议，也感谢大家对世纪卓越的认可和肯定！相信各位考生看了学长的分享后心里更有底啦~
祝愿各位考生开心度过考试。祝福你们旗开得胜，取得美好佳绩。平心对待考试，你们是最棒的！

 

看了我们世纪卓越优秀学员的考证心得分享后，相信各位新老朋友们都有不同的疑问——
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