PMP全A学霸牛文礼考前突击秘籍（上）-速点

 

各位同学，经过一段时间的模拟练习，相信大家一定被烤的“外嫩里焦”了，表面看起来很好，实际上大脑已经当机了。不过我还是要恭喜你，你已经成功的度过了备考PMP®的第二个阶段，接下来就应该进入第三个阶段了，总结规律，查漏补缺了。否则，做更多的题目除了让你更加焦虑之外不会有太多的帮助了。
下面是全A学霸牛文礼同学通过做题总结的PMP®考试情景分析题的一些基本套路和变化，给正在奋战的你加油。
 

牛文礼
世纪卓越优秀学员

 

 

PMP试题解题思路与答题技巧
 

第一部分 
解题技巧
 

【1】 PMP考试试题特点和注意事项
1、PMP考试目前采取中英文对照方式，即每道题都是英文+翻译的中文，语言的组织、思想的表达，更符合英语习惯。如果你的英文水平足够好，建议直接阅读原文。当然看中文也没关系，只是在阅读时需要更加仔细。
2、PMP试题的翻译在语序、语感方面和我们平时的使用习惯有所差别，给人阅读晦涩、难懂的感觉。所以审题时一定不要着急，要逐字逐句地看；每题至少读两遍；难题先放下，做完后回头再做。
3、PMP考试情景题，题干中会列出一些项目情况，然后问项目经理应该怎么做？这里的怎么做有时也分几种情况，比如现在应该怎么做？事先应该怎么做？审题时这一定要看清楚。和大家平时的模拟题还是非常类似的。
4、试卷一般是100页左右，超过说明情景题较多较长；
5、检查，还有注意不要涂错答案了；
6、历次PMP考试的经验告诉我们，通常的考试时间是充裕的，大多数考生都不会出现时间不够的情况。

【2】 PMP项目管理思维
1、理解项目经理的定位很关键：
（1）项目经理通过沟通领导项目团队进行规划和协调，实现项目目标和相关方的期望。项目经理还充当项目发起人、团队成员与其他相关方之间的沟通者，包括提供指导和展示项目成功的愿景。
（2）项目经理使用软技能（例如人际关系技能和人员管理技能）来平衡项目相关方之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识。对于项目经理来说，重要的是人际关系、沟通技能和积极的态度。
（3）除了项目管理必要的权限，一般不做决策：对外不干预/不控制/不操控/不拒绝/不否决相关方/发起人/客户的动作，主要是影响/引导；对内，指导/培训/引导团队成员解决冲突。
（4）项目经理一般不直接提出具体的解决方案、不直接解决问题。
2、主动积极面对/解决问题：处理项目问题和解决冲突时要有积极主动的心态，不回避问题和冲突，出动和发生问题的当事人进行沟通和交流，解决问题。
3、同时关注结果和过程：好的过程才能产生好的结果，没有好的过程，结果不会持久。
4、以相关方管理为中心：满足相关方的需求和期望并最终使相关方满意。
5、防止镀金：在得不到补偿的情况下为客户做一些项目范围之外的锦上添花的事情以取悦某些相关方。所有工作按照项目计划进行坚决避免范围蔓延。
6、避免光环效应：项目经理和技术专家在工作内容上有本质差别，需要具有项目管理知识、项目实践能力和领导沟通的个人素质三方面因素才能胜任。
7、预防胜于检查：防患于未然的代价总是小于纠正错误的代价。项目经理应该学会预防问题，而不是解决问题，如果每天都在解决问题，就不是一个好项目经理。
8、要有风险意识：项目规划时必须考虑风险，不完成风险管理，就不能最后决定项目的成本和进度计划。项目的假设和制约因素常常被看成是风险来源。
9、以不变应万变：项目基准不能轻易改变，必须按时、按预算完成并符合其他项目目标。没有收到任何批准的变更请求前，所有的行为都需遵循计划行事。
10、前车之鉴，后事之师：关注组织过程资产和历史资料的积累，重视历史资料的重要价值。11、因地制宜，权衡关系：任何一个项目经理都在公司既有的系统和文化环境中工作，必须面对矛盾和制约因素，权衡好各种因素之间的关系。

【3】PMP考试解题三大思路

1、问题的处理思路按照以下流程：

（1）发现问题/识别问题/记录问题;

（2）分析问题/评估问题/调查问题/审查（问题）文件/评估影响+分析原因；

（3）主动提出有效的、实质性的不具体的解决方案/解决问题。

2、按照以下程序处理问题：

（1）输入，现状已有，通过输入来避免/实现现状；

（2）工具，有状况，通过技术和工具处理/分析问题；

（3）输出，一般是文件/计划。

3、识别现状，处于项目进展的阶段，套用到5大过程组/10个范围中去：

（1）事前，特别要注意，事项还未发生时的选择，例如，将要/计划；

（2）事中，例如，在项目的规划期间/在收尾期间；

（3）事后，例如，风险已经发生/计划已经完成/项目已经延期。

【4】重要假设

1、如果题目中没有强调具体的组织结构，则默认为平衡矩阵形式；如果涉及对比组织结构的优点式缺点，在没有明确指出参照对象的情况下，就是和职能型组织对比。
2、如果题目中没有指明你的职务，那么默认就是项目经理。

3、在关于挣值计算的题目中， EAC和ETC会与不同的偏差情况相联系，如果题目中没有特别提醒什么原因导致的偏差时，按典型原因偏差计算。

4、不要受词语的感情色彩影响。例如，在领导风格中，有一种“独裁”的方式。这只是一种客观存在的管理方式，用于特定的项目和团队发展阶段，如在紧急情况下、团队刚刚组建阶段等，不要受传统观念的影响而在主观上产生排斥。“民主”不一定比“独裁”好，关键看应用的环境。

5、截止题目的现状，如果没有异常，则项目进展已是最佳实践，已经是按照PMI规则的最优配置（除非题干中有明确的提示，如风险/异常）；不要假定未按最佳执行，例如假定没有按照关键路径规划。

6、关键原则“就事论事”，不作出“假设/可能”不要给题目新增假设条件，逐一核实选项是否一定是题目描述的情况，是否有新增假设。

【5】解题技巧

1、先快速看一遍答案，再读题干。

2、题干比较长时，先看题目的最后一句。有时，题目有大段的情景介绍，最后问一个很直接的问题，和前面的情景毫不相关！这样可以省下一些读题、理解的时间，根据具体问题，直接选择答案。也可以先看题目的最后一句，在选项中找到可能的回答，然后再回顾题目，逐一核实题目中的情形。

3、题干的关键字，建议圈出来：

（1）风险关键字，有风险关键字的考虑按照风险管理的流程，优先更新更显登记册，例如倾向/可能/希望/担心/计划/想要等；

（2）重复的关键字，实际上提示应该考虑将流程升级，不能按照标准流程的下一步考虑了，例如：经常/反复。

（3）题目中的重要/关键相关方，一般是误导选项。

（4）状态关键字，关注现状，注意状况或问题是否已经发生，而且要特别注意中英文语义的状态不同之处，例如：完成/已经。

（5）识别题目的核心关键字，是哪个知识领域，予以圈出。

4、问题的关键字，建议圈出来：

（1）否定的关键字：除了/不是/以外/不包括；

（2）行动关键字，主要考虑按照“主动+有效”的行动去做，关注效果，例如：“应该”怎么做？

（3）逻辑关键字，主要考虑按照程序性的计划做，关注逻辑，例如：“首先”/“下一步”/“接下来”应该怎么做？（注意核实选项中，如果同时有记录/更新日志和提交变更请求两项时，优先选记录/更新）

（4）输入的关键字，考虑上一步的动作，关注原程序中的计划/过程/流程，例如：防止/事先/避免；

（5）输出的关键字，考虑下一步的行动，例如：创建/更新/提交。

（6）“确保”关键字，要注意是对上一步还是对下一步行动，一般是对过程的审计。

5、选项的关键字，建议圈出来：

（1）有发起人的选项，大概率是错误选项，例如：发起人；

（2）否定或极端的关键词，大概率是错误选项，例如：必须/一定/绝不/完全/拒绝/拖延/忽略/直接。

（3）有操控词汇的选项，大概率是错误选项，例如：控制/要求/强制相关方/发起人/客户/职能经理；

（4）有修改/更新“管理计划”的选项，如果没有实施整体变更程序，则大概率是错误选项；

（5）有具体的解决方案的选项，大概率是错误选项，因为PM是问题解决的引导者，不是具体方案的操作者。

（6）实质性的变更选项，大概率是错误选项，例如增加范围、成本。

（7）有假设的选项，超过“就事论事”的原则，大概率是错误选项，例如假设/可能。

（9）选项中不是PMBOK规范定义的词语，大概率是错误选项。

6、对于每个答案都是正确的情况，一定要选择最准确、最恰当的、包括覆盖的范围。

（1）比如问“谁参与识别风险”，最准确的答案应该是“相关方”。而问“谁对项目目标负责”，最准确的答案应该是“项目经理”，即使相关方这个答案原则上也不能算错。

（2）针对具体题目的问题选择，如最终问的是项目范围说明书的作用，答案中关于项目章程的描述即使再准确，也与题目要求无关，不能选择。

（3）如果选项中没有符合题干的确切的文件/过程类型，应考虑提高一个层级。

7、题目和选项的再搭配，将选项带回题目，再看一下是否符合逻辑，是否符合“识别→分析→解决”的步骤，是否符合“主动+有效”的行为。从选项再分析题干时，可以多问几个问题，例如：

（1）题干是风险吗？风险发生了吗？现状是什么？应对了吗？

（2）题干有变更吗？提交变更有效吗？变更的后果是什么？

（3）按照本选项有效吗？会导致变更吗？费用会增加吗？

8、常用的小技巧

（1）不要轻易打扰发起人。

（2）考虑变更的话，要确认变更什么？没有变更目标则不是变更。

（3）如果决定变更，要分析是否确有变更的必要。

（4）项目的时间/进度可以变化，但是未经变更，范围/费用万万不可轻易变更。

（5）题干较长时，可以圈出主要的关键字，正确识别题目的核心意思，避免被误导。

9、题干的双重意思，应仔细确认主题，例如“收到客户签署的协议之前,项目经理认为项目有风险”“暴风雨造成项目进度延误”。

【6】试题翻译问题总结

1、题目中出现的“启动会议”或“启动大会”=开工会议（kick-offmeeting）

2、题目中出现的“回报期”=回收期（项目选择的经济模型）

3、题目中出现的“增强”=提高（风险应对策略）

4、题目中出现的“缓解”=减轻（风险应对策略）

5、题目中出现的“推动式研讨会”=引导式研讨会（收集需求和定义范围的工具）

6、题目中出现的“基线”=基准（项目管理计划）

7、题目中出现的“实现值”=挣值（EV）

8、题目中出现的“利害关系者”=相关方

9、某些题目中出现的“什么阶段”=哪一个项目管理过程组（五大过程组）

10、题目中出现的“赶时间线”=赶工（进度工具）

11、题目中出现的“管理相关方期望”=管理相关方参与

12、题目中出现的“二级风险”=次生风险

13、题目中出现的“团队工作”=团队协作（团队建设词汇）

14、题目中出现的“核实范围”=确认范围（范围管理的一个过程）

15、题目中出现的“磨合”=震荡（团队发展阶段）

16、题目中出现的“提升价值”=增值（质量保证词汇）

17、题目中出现的“基准参照”=标杆对照（范围和质量词汇）

18、题目中出现的“一线经理”“直线经理”=职能经理

19、题目中出现的“资源选择标准”=供方选择标准（采购术语）

20、题目中出现的“质量审查”=大多时间说的是“质量审计”

21、题目中出现的“核对表”=核对单（质量、风险）

22、题目中出现的“团队发展”=团队建设

23、题目中出现的“相关方管理策略”=相关方参与计划

24、题目中出现的“平衡（leveling）=资源平衡

25、风险题目中的“可能性”=风险概率

26、题目中“需求追溯矩阵”=需求跟踪矩阵

27、题目中“项目群经理”=项目集经理
 

第二部分

整合

【1】重要定义

【项目章程】由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。

【商业论证】文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。是定义业务需要、分析形势、提出建议和定义评估标准的过程。

【效益管理计划】对创造、提高和保持项目或项目集效益的过程进行定义的书面文件。描述项目效益的实现方法和时间及其衡量方式。包括目标效益/战略一致性/实现效益的时限/效益责任人/测量指标/风险等。

【几个基本概念】

项目生命周期→开始/组织与准备/执行/结束→预测型/适应型

项目管理生命周期＝项目管理过程→启动/规划/执行/监控/收尾项目管理过程组→启动组/规划组/执行组/监控组/收尾组

产品生命周期→从生到死

开发生命周期→项目生命周期内与开发相关的阶段→预测（一次性搞完）迭代（反复搞这个）增量（搞了这个搞那个）适应（基于这个搞上去）混合（以上乱搞）敏捷（提到啥搞啥）项目集→有依赖关系的项目项目组合→（搭积木式）拼凑可划分优先顺序。

【2】强弱矩阵组织的区别

1、弱矩阵：公司由各个部门组成，各个部门各施其职，按部就班，都有自己的主管，绩效由各个部门自己管理。

2、强矩阵：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。项目经理的权限大于部门经理。弱矩阵组织中的项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。

【3】项目开工大会的区别

1、项目启动会（Initiating Meeting）

（1）是启动阶段结束时召开的会议；

（2）发布项目章程，并任命PM，赋予PM动用组织资源的权力；

（3）召开前已经对相关方进行了识别，已经有相关方登记册与相关方管理策略。此时应当让各方相关方进行认识和会面；让客户表达推动的决心，让客户方从上到下达成一种共识；向PM和团队成员授权，调动的积极性，为项目团队日后开展相关的工作扫除障碍。

（4）启动会召开时已经对风险进行了初步规划与识别（风险类别）；

（5）PM要向相关方汇报非常粗略的项目计划（不能用于指导项目执行），用于指导项目执行的项目管理计划需要滚动式规划渐进明细，通过制定项目管理计划过程组才能得到真正的项目管理计划。

2、项目开工会议/开踢会议（Kick-Off Meeting）

（1）项目管理计划完成后、实施之前；

（2）项目团队成员互相认识；介绍项目背景及计划，正式批准综合性项目管理计划，并在相关方之间达成共识；落实具体项目工作，明确个人和团队职责范围，获得团队成员承诺，为进入项目执行阶段做准备。

（3）召开前，通常已经确定了项目的组织结构，并已经对团队成员的角色与职责进行定义。

（4）项目管理计划已制定，通常需要对项目的范围、进度、成本、风险应对等事项进行确认，并在相关方之间达成共识。

【4】 项目章程相关的问题

1、当题干中出现或强调“一个新项目”、“项目新阶段”、“新任项目经理”、“完成了商业论证”等。

2、题干中出现了“高层级”或“概要的”的范围、进度、成本、质量、风险、相关方等。

3、题干中出现了“项目经理权力、责任”；

4、考点是预分派时；

5、注意项目结束时，由谁批准项目结束也是在项目章程中规定。

6、章程是项目和发起人以及发起组织之间共同承认的接口文件，是指导项目该如何执行的纲领性文件。如果有新情况，应考虑确认商业论证，例如：行业/事业/环境大事件。7、商业论证，PMBOK第六版中有说是发起人需要制定商业论证，但也有说某些组织可能还要求项目经理管理或协助项目的商业分析、商业论证的制定。所以项目经理也是可以制定商业论证的。

【5】 项目进展遇到“巨大”困难

1、遇到“巨大”障碍（技术、风险、资源等方面），答案中找“替代方案”或“解决方案”

2、注意和一般变更问题区分，题目中往往会暗示你要给出解决方案，往往不要提供具体的解决方案，而是要说正确的废话“寻找/提供替代方案”。

3、时间延期不是问题，进度延期的操作方式为：压缩进度/降低用户期望。

【6】 项目要不要开始，要不要继续问题

1、看项目要不要开始、要不要继续选“商业论证”

2、商业论证决定了项目是否值得做

【7】 项目启动大会

目前PMP考试中，出现“启动大会”关键词的题目也有比较多，在考试中凡是遇到“启动大会”一定注意看英文是“Kick-off Meeting”还是“InitiatingMeeting”。对于kick-off meeting常见的考点有：

1、何时召开：计划批准之后，执行之前，对于大项目属于执行过程组，对于小型项目属于规划过程组；

2、大会作用：首要作用是介绍项目启动的背景和目的，其次获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。

3、启动大会对于团队建设的五个阶段来说，属于形成阶段。

【8】 题目中的具体问题，不改变程序型计划

1、如风险、进度、成本、质量、采购等具体问题，不改变程序型计划。因此，选项中出现：更新范围管理计划、更新进度管理计划、更新成本管理计划、更新质量管理计划、 更新风险管理计划、更新采购管理计划，不要选。

2、另外强调，程序性计划中不包括具体问题的应对策略，主要出现在风险问题上， 若某具体风险发生，不能从风险管理计划中找该风险的应对策略，具体应对策略在风险登记册或风险报告中。

【9】 阶段结束与阶段开始问题

这类题目重点是前一个项目，不要考虑后一个项目。答案一般是前一个阶段的收尾工作。因为阶段收尾要做的工作等同于项目收尾工作的内容，虽然收尾会议和下一个阶段的启动会议可以在一起开，但这是两码事。审题时一定注意题干中提到的项目阶段，比如项目刚刚开始，启动，规划阶段，基准评审会议等。不同的阶段处理问题的方式也是不同的。

【10】 收尾该做的事

1、收尾的流程

合同收尾→财务收尾→行政收尾（移交/收集记录/审计/总结/归档/获得相关方的反馈）→吃饭安抚或庆祝→执行经验教训总结→解散团队。

行政收尾的内容：

（1）阶段退出标准：更新文件和成果/验收/记账/（关闭账户/处理多余材料/处分人员和资源/最终项目报告）；

（2）关闭合同协议：验收/处置索赔/更新记录/存档；

（3）收集记录/审计/知识管理/经验教训/存档；

（4）移交；

（5）改进组织政策/程序的建议；

（6）测量相关方的满意度。

2、此类题目的关键是判断项目是否进入收尾过程了，如果是则只需要考虑收尾过程该干的事就行了，否则就要按照执行和监控过程来处理。判断的基本方法是：

（1）仔细体会题干信息，看项目是否被发起人或客户验收了，一旦验收了就收尾，不管客户如何折腾和抱怨你只管收尾就行了。

（2）有人告诉你该收尾了，有这种权利的人是：发起人，如果没有提发起人具有同等权力的人或组织是：CEO总经理、管理层（management）、PMO、项目指导委员会、项目集经理。
（3）客观条件造成的收尾：资金用完了，也不用挣扎了准备收尾就可以了。

3、收尾时“文件分析”强调“总结经验教训和分享知识”。

4、行政收尾工作不是为了“当前”项目的成功，是为了“未来”项目的成功。

5、收尾时，一个/重要/关键/一般相关方/团队成员不同意/不满意/抱怨/认为不符合范围，则应考虑项目是否处于“核实可交付成果”的阶段，进行核实范围/需求/查阅项目管理计划，注意此时是与项目范围说明书定义的验收标准作比较（不是验收阶段的“确认范围”），特别注意：
（1）关键/重要相关方≠客户或发起人，不能表示客户或发起人不验收。
（2）核实的可交付成果不代表符合验收标准/满足需要；拒绝/不同意验收，不代表不符合质量标准。
（3）客户或发起人指出，未达到验收标准，则考虑变更；团队成员/相关方指出，不达到用户需求等，则考虑核实范围。
（4）确保质量→管理质量；确认符合质量要求→控制质量。
（5）只有收尾时有新需求，才考虑推荐创建新项目；不是收尾时，有新需求，一般考虑变更。

6、PMO职责中包括制定有关过程资产管理的规定，收尾过程中文件归档应照此执行。

7、验收通过以后，项目已经结束了，再有新出现的相关方提出新的需求时，应该考虑正常收尾。

【11】题目中问下一步做什么应参考什么文件？

要在选项中找程序性计划

1、例如，实施风险应对措施后，项目经理进行下一步工作，应该参考什么计划？答案是风险管理计划。

2、又如，变更请求提出后，项目经理要推进工作，应参考什么计划？答案是变更管理计划。

3、再如，项目经理决定外包，要进行下一步工作，应参考什么计划？答案是采购管理计划。以此类推。

【12】不要对其他项目经理指手画脚

这类题目基本的情景是你的项目和其他项目产生了冲突（主要是资源方面的冲突）

1、千万不能选的选项是：要求其他项目经理按照你的意思做，例如：把人让给你用，让他调整进度计划，让资源加班赶工等等。

2、与职能经理打交道只能谈判协商或影响、不能命令和指使。可能的选项是，通过发起人协调；自己做出应对计划。

【13】求助发起人之前要三思

1、项目出现问题，答案中出现“汇报发起人”、“联系发起人”，几乎不选。

2、具体问题（尤其是质量、风险、进度、冲突、资源问题），不要麻烦发起人。

3、没有解决方案时，不要汇报发起人。

【14】发起人对项目规划、执行和监控指手画脚

发起人或其他大人物对项目管理指手画脚，例如：不给你项目章程、不让你做WBS就开始项目、让你忽略重大风险继续项目、让你忽视质量问题等等。此时，你要坚持原则，这个原则就是PMBOK的知识体系中关于项目管理的最佳实践。

【15】发起人、客户、用户利益冲突

从相关方管理的角度，当二者发生利益冲突时，通常遵循以下原则：

1、非项目生（启动）死（中止），利益冲突时以有利于客户和最终用户为原则。

2、客户和用户产生利益冲突，采取有利于最终用户的原则

3、事关项目生死，发起人决定原则，客户也有中止项目的权力

【16】积极主动和万能公式能救命

1、项目经理不能等、不能轻易求助和汇报给发起人，要主动采取措施；采取措施的策略可以参考万能公式。

2、出了问题不要马上采取措施，应该：确认事实（调查研究）、分析影响、制定计划和方案、实施方案、监控（确认）实施的效果。题目跟任何明显的知识点都扯不上关系，看起来需要凭工作经验才能解决问题时，不妨用一下这两个救命的原则。

【17】不做无关和无权做的事

1、项目经理不做自己没有权力的事情

2、项目经理可以拒绝和他工作无关的工作。

【18】问题日志和风险登记册如何选

1、问题日志（Issue Log）用于记录和监督问题的解决。它可用来促进沟通，确保对问题的共同理解。问题日志强调的是相关方对项目上的关注和关心（concern），这些关注和关心的英文是“Issue”，这些“issue”可能是项目的问题（Problem）也可能是项目的风险（risk）。PM在和关键相关方沟通时会借助问题日志进行沟通，例如针对这个issue已经提出了变更请求或者已经作为风险进行应对了等等，这些都是针对该issue的解决措施。

2、考试时问题日志强调相关方的关注，强调沟通等关键词，问题日志主要是作为管理沟通和管理相关方的输出，强调记录与相关方沟通或打交道后记录发现的问题。

3、输出和更新问题日志的过程有：指导与管理项目工作、监控项目工作、管理质量、控制质量、管理团队、控制资源、管理沟通， 监督沟通、识别风险、实施定性风险分析、实施风险应对措施、监督风险、识别相关方、管理相关方参与、监督相关方参与。控制资源是确保被分配给项目的物质资源按计划就位，以及监督资源的计划和实际使用情况， 并采取必要纠正措施的过程。本过程的主要作用是，确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放。

4、风险登记册会记录风险分析和风险应对规划的结果。风险发生状态发生变化时首先需要更新的文件。注意风险Risk发生了将会变成项目的问题（Problem），针对Problem往往需要提出变更（change）。

【19】如何防止想“多”了

在做试题时进行适当的推理是必要的，尤其是对于比较隐晦的情景分析题，但是把握这个“度”，但这确实一项不太好掌握的技巧，很多情况发现自己想多了，结合做题的经验总结以下几条希望对大家有所帮助，当然这些都是定性的方法，不能保证百分百能解决问题。

首先，要推理有理，不要过分演绎。这个“理”就是PMBOK中的知识点。因为试题篇幅有限不可能把各种背景交代的非常清楚，作为出题人肯定会通过直接或间接的暗示他想考你的知识点。不要过多的掺入你自己的经验然后进行演绎，还是那句话，你的经验往往不靠谱。有考经验的题，但这种题很少。

其次，掌握关键词，跳出剧情。有些题目给出的“剧情”有时驴唇不对马嘴，前后不一致，甚至不知所云，这种情况不要自己去设法把剧情串联完整，而是找键词，猜测所考的知识点，记住题目绝对不会无缘无故的出，一定是想考你某个知识点。

第三、推理“一步”原则，根据题干中提供的信息推理一步，然后找选项中的正确答案，如果没有把握应“退回”题干寻找更多的支持信息，或者换一个角度。需要结合选项和题干中的信息来判断当前考题的“考点”是什么。千万不要基于“假设的假设的假设”来寻找答案。而保证推理“一步”原则能够准确实施的前题是要多积累知识点的关键词。

最后，如果你还是忍不住开始“想多了”，请及时问自己一个问题：“为什么题目中会有这么多不确定因素？”如果真的是有这么多不确定因素，说明需要先确认事实，了解情况，分析影响之类的动作，如果选项中没有这方面的，则说明是自己演绎多了，然后请参考上面的两点进行题目分析，停止演绎。

【20】选输入输出还是选工具要分清

1、题目问题中说“使用什么来……（技术）？”，一般问的是工具，在选项中找工具

2、题目问题中说“……要依据（提供）什么？”，一般问的是输入，在选项中找输入

【21】项目管理计划完成前后的相关方审查问题

相关方要求查看项目管理计划时，如果：

（1）计划初稿完成时，发起人审阅中，则发给请求的相关方，得到建议；

（2）计划已经完成，发起人审批中，则告知请求的相关方在最后审批中。
 

第三部分 

变更

【1】变更的流程

1、相关方提交Issue， Create变更请求（正式书面记录到变更日志中）；

2、PM评估变更的影响；

3、寻找解决方案；

4、提交Submit变更请求给CCB批准；

5、如果批准了更新项目管理计划/项目文件，更新变更日志（不论是否否决）；

6、通知受变更影响的相关方；

7、项目团队执行批准的变更；

8、跟踪确认变更的实施情况。

【2】变更请求批准前

1、影响变更最好的变更就是没有变更，此时项目经理应该通过初步分析，口头影响提交变更请求的人，这通常是对重要相关方提出变更请求时采取的策略，例如建议重新开始一个项目，而不是变更当前的项目。注意这种变更往往影响重大，或者影响较广，变更得不偿失。

2、提交变更提交变更请求包含的内容比较多，狭义的理解是提交变更请求单，相当于书面记录变更。广义的理解可以认为包括提交变更申请、分析影响、CCB批准、实施整体变更控制等后续步骤。

3、分析变更的影响对正式提交的变更请求进行影响分析，以便确认定后续采取什么样的应对方案。如果提交变更和分析影响同时出现，选择“提交变更请求”。

4、制定解决方案

5、提交CCB批准其中前三条考的比较多

【3】变更请求批准之后

变更批准后要做三件事：

1、更新变更日志

2、更新项目管理计划。

3、通知有关的相关方；

4、实施批准过的变更

5、确认或验证已批准变更的实施情况。其中前三条考的比较多，注意这几条的顺序。

【4】变更类题目永远不选的选项

对于变更类题目，常见的不能选的选项包括：

1、拒绝变更，一般是给个看似合理的理由然后说不能变更

2、忽略变更，就是继续执行当前的计划，对变更漠视不理

3、拖延变更，强调下次开会时再讨论，或者说下一阶段再处理等等。

4、直接变更，不做分析和判断直接实施变更，除非按照整体变更流程已经到了这一步， 否则一般不是正确选项，但这种概率很低。

5、直接更新计划，按变更请求直接修改计划，除非按照整体变更流程已经到了这一步，否则一般不是正确选项。

【5】其他变更

疑似变更的题目，一定要仔细分析题目中是否发生了变更，没有变更的应不考虑变更选项。客户和发起人提交的变更，应仔细考虑。供应商正在请求范围之外的工作，按照不拒绝的原则，应考虑请求变更。注意区分“指导委员会”和“变更控制委员会”。

第四部分 
范围

【1】重要定义

【定义范围】是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是，描述产品、服务或成果的边界和验收标准。

【定义活动】是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。

【控制范围】监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。主要是偏差分析、趋势分析。

【2】需求、范围出问题

1、需求、范围问题，如发现遗漏、发现错误、不符合客户要求、不符合计划要求、 客户提出新要求等，都是范围变更问题，答案中找符合变更的 4 个答案之一。
2、对于范围变更问题，问参考什么文件，范围管理计划和变更管理计划同时出现时，选“变更管理计划”。
因为：
范围管理计划中会涉及对范围变更的监控，但不会涉及其他变更的监控。变更管理计划就是明确如何对变更进行监控的文件。


 

感谢牛文礼同学为我们带来的心得分享和学习建议，也感谢大家对世纪卓越的认可和肯定！相信各位考生看了学长的分享后心里更有底啦~
祝愿各位考生开心度过考试。祝福你们旗开得胜，取得美好佳绩。平心对待考试，你们是最棒的！

 

看了我们世纪卓越优秀学员的考证心得分享后，相信各位新老朋友们都有不同的疑问——
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